引导产学研交叉的三种策略

长期以来，管理多个不同的利益相关者一直是项目经理面临的最重大挑战之一，他们领导着大型和复杂的资本工程和建设项目. 在生命科学行业, 创新和发现的很大一部分发生在学术领域, 新想法在哪里孕育, 测试, 经过改进和验证.

最有前途的想法转移到工业中, 在哪里可以将它们商业化并在全球范围内制造. 的 collaboration of stakeholders from academia and industry is critical to driving advancements and delivering vital therapeutics to patients; however, 如果管理不当，它们之间巨大的文化差异可能会带来重大挑战.

三大挑战

协作项目经常面临的最大挑战包括协调学术和行业组织的不同时间表和优先级. 行业项目往往着眼于加速上市, 转化为快速通道时间表, 制定预算和盈利目标. 学术工作往往更注重精确性和获得透彻的理解, 通常很少考虑时间或预算. 自然, 这些不同的工作方式会导致摩擦, 特别是在项目时间表或预算需要使用最佳可用的快速决策的场景中, 虽然常常不完整, data.

学者为项目带来的两个最大优势是他们对细节的高度关注，以及他们深入研究过程细节的能力. 然而, 同样的焦点导致了战略和战术观点之间冲突的第二个原因. 而对细节的关注对于科学过程是必不可少的, 它可能会妨碍那些从更广阔的角度可以确定有利替代方案的项目. 平衡这些焦点是一个好的项目经理的艺术:在保持项目动力和灵活性的同时利用专业知识.

不同的组织文化导致了混合项目团队面临的第三个挑战. 那些在工业和公司环境中的人会遇到明确定义的组织层次和结构, 以及与可量化产出挂钩的绩效目标. 在学术界和研究界, 组织层次结构趋于扁平化，绩效目标与定性的创新和发现联系在一起, 不定量的, 感觉. 在这两个部门之间，沟通方式可能会有很大的不同. 一些组织有直接和清晰的沟通方式, 有些人利用影响力和建议而不是命令，而其他(不健康的)人则有深刻的政治需要驾驭. 团队成员之间存在巨大的误解可能性, 尤其是当他们在一个不熟悉的文化中工作，不知道规范和期望的时候.

成功的三个有效策略

所有成功项目的标志是团队拥有共同的愿景和目标. 对于如何实现这一目标，不可避免地会有各种各样的解释，并就具体途径进行有益的辩论, 然而，这些成功的团队在目标和结果上保持一致. That shared framework serves as a litmus test for every situation involving disagreement; the options can be evaluated against the question of what is best for achieving the common goal. 一个部门, 如果不是两者都有, 是否需要心甘情愿地走出自己的舒适区，偏离自己的偏好，以支持理想的终点. 当有一种灵活的文化时，学术和行业利益相关者的项目就能成功, 管理项目精神的适应性和共享价值.

成功的秘诀可以分为三个可行的策略:

• 首先，建立一个书面的项目管理计划，并确保所有团队成员都能访问. 应确定以下关键要素:
• 项目时间表和进度表
• 团队组织层次结构和个人成员的角色和责任
• 管理变更的流程
• 分歧升级的程序
• 需要交付
   

一个文档化的计划确保每个人都是一致的，并以相同的期望工作. 工具和技术可以成为确保每个人都能实时访问数据的巨大资产, 但是要小心避免数据过载的陷阱. 请记住，制定计划将需要来自学术界和行业利益相关者的反馈. 从业务的角度来看，时间表和流程需要是可支持的，但又要灵活和可适应. 项目经理需要考虑学术过程和对科学知识的追求的不可预测和非线性性质. 一些时间表可能需要调整, 重新平衡资源或修改范围，以确保在不影响结果的情况下包括关键的学术贡献者. 在项目中构建偶然性将大大减少在处理特定任务时可能出现的延迟，在这种情况下，以时间或预算为代价去探索细节是有价值的.

接下来，用开放的沟通和合作来定下基调. 最好的项目经理知道，项目的成功是因为人——拥有正确的团队，正确的态度和正确的资源会导致预期的结果. 当团队成员感到自己被纳入决策中时，他们就会变得积极投入, 被管理人员看到并在他们的观点中被重视. 无论在学术界还是工业界，这都是普遍存在的. 成功的项目在个人层面上利用频繁的签入, 分团队层面和整个团队层面. 频繁的接触可以确保问题和摩擦得到主动解决，而不会恶化成大问题. 频繁互动的一个额外好处是，它允许团队成员之间形成个人关系和理解. 尤其是当观点不同的时候, 在相互尊重的基础上建立这些关系，将有助于在不同的工作方式和专业需求中进行有意义的对话. 双方都有很多机会更好地了解对方的优先事项和文化. 项目经理需要提倡这种行为，并通过优先安排时间来树立榜样，以培养健康的团队工作关系和凝聚力.

最后, 一个成功的项目经理将确保项目激励与团队需求以及行业和学术成员的文化保持一致. 在企业和行业的角色, 激励措施通常包括现金奖金, 带薪休假或额外的机会，如未来的任务或晋升到新的角色. 在学术界，动机激励看起来完全不同. 而, 激励措施，如研究出版物的作者机会, 作为一个关键的贡献者的认可和信用和赠款支持可以是一个更强大的驱动力. 通过为个人量身定制项目激励，而不是试图强制采用一种适用于所有人的方法, 项目经理可以找到激励和激励每个团队成员的方法，同时推动整体的集体愿景.

管理由行业专业人士和学术专家组成的混合项目团队是生命科学行业的必要条件, 虽然让这些不同的群体保持一致是一项挑战, 这是一项可以实现的事业. 通过认识重大挑战和部署关键的可行战略, 项目经理可以有效地领导这样一个混合的团队取得成功的项目成果.

作者简介: 迈克尔·亚设 是哈斯克尔生命科学部的运营总监. 他是项目管理协会(PMI)的认证项目管理专家(PMP)和项目管理领导小组(PMLG)的认证项目经理(CPM)。. 他持有St . Washington University的化学工程学士学位. 路易. Michael在生物技术、细胞和基因治疗领域拥有丰富的项目领导经验，在这些领域，工业界和学术界的混合项目团队对成功的结果至关重要.